互联网公司需要战略吗？需要吗？不需要吗？
The following article is from 互联网与娱乐怪盗团 Author 怪盗团团长裴培
最近，怪盗团在上海，有幸与几位在顶尖互联网公司工作过的朋友吃了几次饭。按照惯例，我们天马行空地聊了很多东西，最后聚焦到一点：互联网公司，尤其是中国的互联网公司，到底需不需要战略？具体地说，它们需要设立专门的战略部门和人员吗？需要站在什么角度或层次思考战略问题呢？
先介绍一下各位吃饭者的身份：
朋友甲，曾任职于京东的战略和投资部门，现在已经离职。
朋友乙，曾任职于小米的多个部门，现在已经离职。
朋友丙，任职于Facebook的技术团队，目前正在考虑回国任职。
怪盗团：打着互联网分析师旗号的电影制片人。
怪盗团：
在京东做战略的感觉如何？
朋友甲：
说实话，京东的大政方针都是由东哥决定的，从战略到执行层面皆是如此。所以，战略部门起不到太大的作用——我们当时的主要工作，是为东哥的决策事后寻找理由。
怪盗团：
不是事前，而是事后？
朋友甲：
嗯，东哥在事前也不会听我们的呀。东哥的管理风格就偏向于个人决策，战略部门又能做什么呢？
怪盗团：
那么，在小米，又是如何呢？
朋友乙：
先说个有趣的事情——小米没有“战略部”，只有“参谋部”，大家一般默认它相当于其他互联网公司的“战略部”。
怪盗团：
那么小米“参谋部”跟别人的“战略部”有什么区别吗？
朋友乙：
其实，区别很大。雷军把“参谋部”当作一个职能部门。它的主要工作是为各个业务部门设置和考核KPI；如果KPI达不到，则要考察原因。至于一般人认为的“战略”，它倒是很少管。
怪盗团：
其实，想想也知道，小米的战略肯定是雷军亲自在抓吧。
朋友乙：
没错。我不在“参谋部”，而在投资部。雷军交给我们的指示是：寻找高质量、价格厚道的好产品，予以收购或投资。
怪盗团：
呃，这个指示很正确，但是缺乏细节，难以执行啊。
朋友乙：
你答对了。这就相当于让我们去找“好公司”，世界上有无数的“好公司”，太大的方向就等于没有方向。
怪盗团：
那么，Facebook的情况又是怎样的呢？
朋友丙：
我在Facebook是做技术的；我不知道我们有没有战略部门，但是可以肯定，扎克伯格的战略决策都是独立做出，要么是与极其亲密、信任的小圈子商议之后做出的。
怪盗团：
那么，扎克伯格又如何保证决策的明智呢？
朋友丙：
他很接地气，Facebook的高管都很接地气。每个星期，高管都会与员工直接对话，你有机会向扎克伯格提出任何问题、传达任何信息。我们虽然很大了，仍然是个扁平化的组织。看起来是扎克伯格一人在做决策，但是他从各种各样的地方收集了信息，还有开放的心态。
怪盗团：
对了，金山软件副总裁郭炜炜曾经说：“游戏公司不需要战略；准确的说，互联网公司都不需要战略。”你们觉得呢？
朋友丙：
部分赞同。互联网公司的生命线是执行，是从执行中寻找战略方向，而不是先确定一个战略再去执行。此外，互联网公司的核心人员往往是工程师或产品经理，而战略部门往往是从投行、咨询招人的；这两拨人的思维方式和工作作风差异太大，正常合作是有难度的。
怪盗团：
没错，在我的印象中，能够被投行、咨询人士管理好的互联网公司，也仅有腾讯了——Martin、James都是投行出身，战略规划事业群(CDG)招徕了大量投行、咨询人士，其中很多都是外籍或香港籍。放在别的互联网公司，这肯定叫做“不接地气”吧。
朋友甲：
腾讯是个奇葩。它不但有庞大的战略规划事业群，各个事业群还有自己的战略规划部。James Mitchell作为首席战略官，是真正掌握权力的。而且，它的战略规划部门还包括内部的ECM（股票资本市场）和投资研究……怪不得有人说它是一家“互联网投行”呢。
朋友乙：
在很多互联网公司，战略部门其实没有真正影响战略，而更像另一个投资者关系/公关(IR/PR)部门，负责把老板的战略传达给公司内外的人，并且论证这种战略的正确性。当然，不能说“互联网公司没有战略”，应该说“互联网公司的战略部门往往没有制订战略”。
朋友丙：
对啊，战略部门的人，如果不是业务/技术出身，也很难掌握前方的真相吧。以前没有经验，工作不在一起，玩不到一起。如果能从业务/技术部门抽调骨干力量组成战略部门，情况会好很多。
朋友乙：
嘿嘿，这就是小米做的事情啊！“参谋部”有很多来自业务部门的人。效果如何暂且不论，但是这个思路是正确的。
怪盗团：
我倒是有些想法。你们知道，我特别喜欢历史和军事，最近我又看了一遍《解放》系列电影，颇有所得。
朋友甲：
嗯，像你这样同时是德军和苏军粉丝的军迷，很罕见。
怪盗团：
谁说的？不要血口喷人。
朋友甲：
你的微信头像，昨天是腓特烈大王，今天变成了朱可夫，可否跟咱们解释一下？
怪盗团：
别闹。我感觉，“总参谋部”可能比“战略部”更符合互联网公司的实际需求。在真实历史的军队里，“总参谋部”不但是一项核心竞争力，而且是军事指挥人才的集散地。
朋友乙：
继续说？
怪盗团：
举个例子，苏联最高统帅部正在策划1944年夏季的主攻方向。主持会议的是最高统帅斯大林，参与决策的是朱可夫、罗科索夫斯基、科涅夫、铁木辛哥等主要方面军司令员，以及总参谋长华西列夫斯基。问题描述是：主攻方向到底应该是波罗的海、乌克兰，还是白俄罗斯？在这个过程中，总参谋长的责任是什么？
朋友甲：
我想想……肯定不是直接做出决策吧？
怪盗团：
当然不是，这是最高统帅的责任。
朋友甲：
那么，是不是支持或反对其中某一种方案？
怪盗团：
也不是，这是各大方面军司令员的责任。事实上，大部分方面军司令员都希望自己承担主攻方向，所以科涅夫希望选择北乌克兰发动主攻，罗科索夫斯基希望选择白俄罗斯，等等。
朋友丙：
是不是在更高的战略层级予以支持呢？比如，西方盟国的动向，德国的仆从国的战斗意志，后方动员的程度……
怪盗团：
仍然不是。这些大战略(Grand Strategy)层面的东西，要么由外交部门负责，要么由工业或内政部门负责；它们的汇总点是最高统帅，而不是总参谋部。
朋友甲：
嗯哼，我差不多知道正确答案了。
怪盗团：
正确答案是：总参谋长首先要提供详尽的敌我信息，包括我军在各个战线的强度、对面敌军的强度、敌我双方获得增援的能力、主要战场的地形。这些信息可能是层层收集上来的，也可能是总参谋部军官下基层看到的。然后，他要负责拟定一些大致的战役计划——在白俄罗斯发动进攻需要集中多少个师，如何集中，如何欺骗敌人，预计在多少天内达到战役目标，付出的代价又是多大？一旦最高统帅拍板，决定展开白俄罗斯攻势，那么总参谋长要立即牵头制订详细的战役计划，例如“第N天，第M集团军必须抵达X地点，包围对面的Y集团军”等等。其中既包括精确的计算，也包括天马行空的奇思妙想。
朋友乙：
那么，在计划开始执行之后，总参谋部做什么？坐在办公室里等待结果？
怪盗团：
当然不是！它必须持续跟踪计划的执行。如果执行的不好，是否需要修改计划，或者启动B计划？取得突破之后，何时投入预备队？这些决策，当然需要第一线军事主官的决策，但是总参谋部也要起很大的作用。
朋友甲：
放在互联网行业，就相当于：CEO决定要不要开一条新业务线，召集各大事业群老总、高管开会，战略部门提供详尽的前方情报，对每一种新业务线方案的优劣做全面陈述。当CEO下定决心之后，战略部门与业务部门共同制定详细的行动计划，并且监督行动的执行过程。
朋友乙：
如此说来，战略部门其实不需要去分析“大战略”层面的东西，例如“我们的公司应该更像腾讯、阿里还是谷歌”，也不需要分析特别长期的东西，例如“这个业务十年以后该如何替代”。
怪盗团：
没错，总参谋部是支持最高统帅和军事主官的职能部门，而不是所谓的“智库”。
朋友丙：
咦，如果战略部门不是互联网公司的智库，那么谁是呢？
怪盗团：
大型互联网公司还会缺乏智库吗？他们有充足的资源、灵活的体制、显赫的名声。“智库”这个角色可以由内外部的很多人、很多组织自行承担。
朋友乙：
我一直不太喜欢传统的“智库”，他们的很多观点看似新颖，其实要么假大空，要么是陈词滥调，而且都缺乏第一手资料的支持。
怪盗团：
回到“总参谋部”的话题，在历史上所有优秀的总参谋部都是以数字为导向、以第一线经验为支持的。德军总参谋部的最著名之处，就是可以估算出“史里芬计划”每天的军需状况，需要多少车皮运输；它甚至可以推算出通向前方的铁路上，每秒钟要有多少个车轮同时滚动。“史里芬计划”的框架是收起左手、用右手挥动镰刀，一句话就能说明白；可是右手挥动镰刀要花多大力气、挥多远，就是一个精确的科学话题了。
朋友甲：
可是，“史里芬计划”失败了，让德国陷入了战略死局。
怪盗团：
在大战略层面，“史里芬计划”导致了外交的失败，这一点不应由总参谋部负责。总参谋长小毛奇需要负责的，是大幅度修改原计划，导致右手挥出的镰刀未能切断对面敌军的生命线。然而，小毛奇会委屈地指出——俄军的集结比想象中更快，需要调去更多的资源应对。这仍然是他的责任！身为总参谋长，居然未能获得关于俄军动员速度的真实情报，未能在战前妥善地修改计划。如果计划没有成功的希望，还何必制订和执行？
朋友甲：
其实，互联网公司的战略部门如果能做到小毛奇那个地步，已经很不错了。
朋友乙：
互联网公司需要“总参谋部”性质的战略部门，而不需要“智库”或“高级PR”性质的战略部门，更不需要替代最高统帅做决策的战略部门。
朋友丙：
为了检验怪盗团的真实水平，我们干脆推举他去负责一个互联网公司的战略吧。
怪盗团：
我只有一个要求：这家互联网公司应投资500万到我们最新的电影项目，并且提供足够的宣发协力……
朋友甲乙丙：（异口同声地）
服务员，买单！
怪盗团：
诸位，就算你们抢着买单，我上面说的话仍然有效！
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转载来源： 怪盗团团长裴培 互联网与娱乐怪盗团
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